Presentando ahorros en los resultados de Adquisiciones (Aritmética de CPO para lucir mejor)

La definición de un tablero de control es vital para los profesionales de cualquier área, y en el caso de Adquisiciones una herramienta fundamental, no solo para administrar adecuadamente el área, sino también para educar a la alta dirección sobre el impacto positivo que Abastecimiento tiene sobre la línea final del balance, más allá del crecimiento o declive de la organización o incluso de la economía.


Uno de los indicadores clave que siempre sugerimos incluir en ese tablero de control, son los niveles de ahorro logrados por el Departamento de Adquisiciones. Sin embargo, muchos líderes de abastecimiento eluden la inclusión de los indicadores de ahorro en sus tableros, presentaciones o reportes, ¿por qué?, porque habitualmente se considera un arma de doble filo. Y esto puede llegar a ser cierto, si es que la alta dirección llega a objetar las cifras presentadas por ser imprecisas.



Es por esto por lo que es importante aprender la forma adecuada de calcular el ahorro y familiarizarse con los argumentos para presentarlos como un indicador sólido de su área. Así que, cumpliendo ese propósito, iniciemos con la matemática necesaria.


En general, en Compras, la fórmula tradicional de los ahorros es la siguiente:

Donde:


Esta fórmula debiera aplicarse a cada categoría, puesto que se va a centrar en la diferencia de precios año contra año, y como para Adquisiciones es fácil determinar en qué categorías se realizaron negociaciones, permitirá demostrar el esfuerzo del departamento en lograr un mejor precio.


Por supuesto, se tendrán categorías en donde el resultado del ahorro sea cero o negativo. En esos casos no hay que desanimarse, especialmente si esa categoría no tuvo negociaciones significativas, pues estas categorías permitirán presentar el plan de futuras negociaciones que el equipo de Compras podrá abordar. Es importante, al presentar estos resultados, citar ejemplos de las categorías negociadas en las que sí hubo números positivos de ahorro, algo como: "... aplicaremos nuestra experiencia ganada en las negociaciones exitosas de la categoría X para abordar la categoría Y que aún no ha sido negociada a nivel estratégico...". De esta forma se centra la presentación en los resultados positivos logrados y en la proyección a futuro de esas ganancias.


Como en la fórmula la comparación que se busca es solamente sobre precios, se utiliza como referencia la cantidad comprada en el año actual, pero si en esta aproximación esa cantidad es mayor a la cantidad comprada el año anterior, va a ser muy difícil que un alto ejecutivo, especialmente del área financiera, compre la idea de que la organización se ahorró dinero.


Para estos casos, vale la pena adaptar la fórmula y expresarla así:

Donde ahora:


Veamos un ejemplo de aplicación de las dos fórmulas en donde:

Así, los ahorros según la primera fórmula serían:


De esta forma, si nos quedamos con la primera fórmula, estaríamos diciendo que nos ahorramos en la compañía 55.000, lo cual es cierto desde la perspectiva de lo negociado. Sin embargo, un ejecutivo financiero más ortodoxo aplicaría la segunda fórmula diciendo que no es cierto, porque en términos del gasto final no hay ningún ahorro ya que:


Estarían objetando el ahorro por un aumento en la demanda, por lo que es importante estar preparado para contestar preguntas sobre ¿por qué el aumento en la demanda?, ¿se debe a que se creció en personal?, ¿la compañía ha incrementado sus operaciones?, ¿existen nuevos proyectos? La idea es mostrar que es la demanda la que incrementó y está justificada (por supuesto si se tiene claro que en efecto está justificada).


Aún en este caso de ejemplo se puede presentar el valor que aporta Adquisiciones si se usa el lenguaje adecuado y se hace énfasis en cuál hubiese sido el escenario si la compañía no hubiese contado con el esfuerzo del equipo de Adquisiciones, es decir, si el precio hubiese seguido igual

Así, la presentación de resultados se vuelve algo como: "...de no ser por nuestra negociación estratégica de la categoría X, el precio del año pasado se hubiese incrementado o seguido igual, lo que habría significado un sobre costo de 100.000 año contra año por el incremento en la demanda de X. Por fortuna, nuestra negociación permitió reducir ese impacto en 55.000...".


Es bueno aclarar que no estamos diciendo que una fórmula sea mejor que la otra, de hecho, se trata de usar las dos para reflejar la realidad del negocio. Al final se trata de presentar los resultados del área, pero de una forma en que los directivos entiendan mejor cómo el esfuerzo de Adquisiciones está beneficiando y seguirá beneficiando a la compañía. Esto último puede presentarse de forma aún más contundente si los resultados consolidados de los ahorros en todas las categorías se expresan en términos de los estados financieros de la organización.


Una buena idea es familiarizarse con el estado de pérdidas y ganancias (net income statement) de los periodos en los que se están presentando los resultados, así nuevamente el discurso se puede adaptar a algo como: "... Como podemos ver en el estado de pérdidas y ganancias de este año en comparación con el anterior, el incremento del gasto operacional fue leve, en buena medida gracias a que hemos enfrentado el aumento de la demanda de algunas categorías, negociando nuevos precios para compensar el costo. Veamos por ejemplo la categoría X, en donde se aumentó la cantidad en 1.000 de consumo de un año a otro, pero logrando una reducción del precio que llevó a compensar el desfase en gasto en 55.000 de ahorro...". Son nuevamente los números de la segunda fórmula, pero expresando un impacto positivo originado en el Departamento de Adquisiciones, y más importante aún, dejando claro que los resultados de hasta la más sencilla de las negociaciones, contribuyen a los resultados y objetivos corporativos.


De esta forma, el líder de Abastecimiento bajará del estrado dejando claro que maneja muy bien sus números y que su pensamiento estratégico está plenamente consciente de lo que la organización espera de él. Un buen líder de Compras sabe que tener un mayor nivel de gastos comparado con el año anterior no necesariamente significa que se esté pagando más por los bienes y servicios que se están comprando, y por eso no teme presentar los ahorros que su área logra.